Feliz Ano Novo

Caminho para o abismo

"Muitas pessoas hoje sofrem de depressão. E  muitas já veem nos sentimentos depressivos uma doença que devem combater e dela se livrar o mais rápido possível. Mas com isso constroem para si o caminho de seu abismo. Não podemos escolher se temos uma tendência depressiva ou não. Mas quando sou depressivo, nem mesmo meu caminho para Deus passa ao lado da depressão, mas através dela. A depressão tira de mim a ilusão do meu ego, de que sempre estou de bom humor, de que posso ver tudo positivamente, de que tenho minha vida sob controle. Existe em mim um ponto vulnerável, um tendão de Aquiles. Não preciso encobri-lo nem blindá-lo. Ele é a porta de entrada de Deus. Exatamente lá eu o posso experimentar. E quando eu o experimento, quando me torno um com ele com minhas feridas, então esta experiência de unidade é ao mesmo tempo experiência de salvação. Pois ser uno é ser inteiro, ser salvo. A verdadeira cura da pessoa consiste para mim nesta experiência mais profunda. Esta experiência não podemos forçá-la. Mas podemos preparar-no para ela. Deus, porém, é sempre surpreendente. Basta contar apenas com isto, e podemos confiar em que ele se nos mostra, mesmo quando sofremos muito conosco e com nossa situação. Quando experimentamos Deus, somos um com ele. Mas, no próximo instante, sentiremos novamente sua distância. Sentimo-nos então outra vez dilacerados. Temos de viver nesta tensão: entre a proximidade e a distância de Deus, entre cura e doença, entre luz e escuridão, entre força e impotência, entre amor e vazio."

Anselm Grün
O livro da arte de viver

O silêncio como caminho

"O silêncio é o caminho para encontrar a si mesmo e descobrir a verdade do próprio coração. O silêncio é também o caminho que nos livra do constante julgar e condenar os outros. Nós estamos sempre submetidos ao perigo de avaliar, julgar e condenar cada pessoa que encontramos. E muitas vezes encontramos a nós mesmos neste julgar e condenar o outro. O silêncio, porém, nos impede de julgar. Ele nos confronta sempre de novo conosco mesmos. Ele nos interdita o caminho de projetar nossos lados sombrios sobre os outros."

Anselm Grün
de O livro da arte de viver - Editora Vozes

Que se fortaleçam as interações! - Setor Público

Que se fortaleçam as interações! 
O convívio e a troca de informações entre órgãos do setor público e universidades devem ser incentivados para melhorar a capacitação dos funcionários e o serviço prestado ao cidadão 

Heitor Chagas* 

Faz algum tempo que os governos vêm retomando a necessária providência de admitir pessoas por meio de concursos públicos. Ficou evidente ser preciso prover os órgãos de recursos adequados, inclusive de pessoas, nas funções e tarefas em que são insubstituíveis. São custos de pessoal que não podem permanecer supostamente reprimidos. Claro que não falo de empreguismo. Ninguém com um mínimo de senso defenderia isso. O serviço público tem uma dimensão que certa mentalidade retrógrada vem mantendo ignorada. Há que gastar dinheiro público, orçado para pagar pessoal competente. Alguns aspectos, entretanto, precisam ser reiterados pela necessária afirmação que segue sistematicamente esquecida: serviço público é serviço ao público, conforme insistia o inesquecível Ministro Helio Beltrão. Desde o mais simples servidor até o que tenha nível de formação acadêmica, com os mais elevados destaques técnicos, de qualquer dos campos do conhecimento, nenhum pode deixar de ter em seus compromissos, nem nas regras a que terão de se submeter, o objetivo fundamental de servir ao público. Servidores do público. Selecionados para isso. Admitidos por seus méritos, sem favoritismos ou outros defeitos éticos.

Acontece que às vezes ocorrem distorções. Parece que, por alguma ingênua razão, há pessoas que se arrogam direitos ou status completamente incorretos e assumem a imagem de verdadeiros potentados - principalmente quando são escolhidas para o exercício de uma chefia ou gerência. Com certeza, por serem escolhidas para tais funções, terão de ser pessoas de nível intelectual e de preparo técnico os mais adequados. Mas também de características pessoais que as credenciem a coordenar grupos, tomar decisões e garantir o atendimento respeitoso dos direitos das pessoas. Por melhor que tenha sido sua classificação no processo seletivo, não poderão assumir nenhuma atitude que as distancie dos fatos que caracterizam a realidade socioeconômica e cultural a que vão servir. A que têm de servir. Os órgãos ou entidades que as admitiram foram criados para alguma finalidade que justifique sua existência. Tal finalidade é, antes de tudo, parte do grande conceito fundador da República. É obvio: a coisa pública. O compromisso com o público, que não tem alternativa: não pode escolher fornecedor. E paga impostos para financiar o Estado que lhe deve prestar o serviço que corresponda a sua contribuição tributária.

Há, porém, algo muito mais atual a afirmar: o Brasil é um país que se renova, que continua crescendo e que incorpora a cada dia novas exigências, inclusive as não escritas. O país precisa de instrumentos que informem adequadamente aos seus servidores quais são tais novas necessidades. É preciso ajudá-los a ser melhores no desempenho de suas funções de servir. Devem ser atualizados, não apenas nos saberes acadêmicos. Eles precisam entrar em sintonia com as realidades que os envolvem. As realidades de seu público cliente, dos cidadãos contribuintes, dos cidadãos carentes de ajuda.  O que é que, de fato, há de novo ou de frequente nos últimos tempos ao redor do que se faz em uma organização pública? Há realidades que fogem ao controle dos dirigentes públicos, há fatos que não se sabe onde nasceram.

Troca de informação
Conhecer tais realidades e ficar sabendo como tratá-las é um dos deveres dos servidores e de seus dirigentes. É algo a ser tratado e transmitido em programas de treinamento ou de capacitação que os mantenham atualizados. São novas leis, são novos direitos, novas exigências e novas maneiras de relacionamento com a sociedade? Atualizar é preciso.Nem todos os conteúdos dos programas de ensino ou treinamento precisam ter origem nas novidades legais, ou das ciências, nem mesmo na ciência da administração. Mas tem de ser criada, como prática, a garantia da atualização dos servidores. Há técnicas e métodos desenvolvidos em outros lugares, outros países, outras organizações. Há as possibilidades de convívio e de troca de informações com outros órgãos e com universidades ou consultorias especializadas. Obter serviços de muito bom conteúdo de consultores de qualquer dessas origens pode ter um custo adicional. Não faz mal. É preciso saber como os fatos são enfrentados pelas inovações dos tempos mais recentes. Que se institucionalizem as interações!

Faz tempo que foram criados centros de treinamento, escolas ou universidades corporativas. O exercício das melhores técnicas de administração exigia que se instaurasse um ambiente propício à educação continuada. E não faltaram autores e executivos que dessem total apoio à idéia. Há ótimas instituições de educação continuada no ambiente da administração pública. Mas há aprendizagens necessárias que somente se darão com metodologias diferenciadas, nas quais uns ensinam aos outros o que fazem e uns aprendem com os outros que interfaces existem, ainda que indiretas, entre seu trabalho e o dos outros. É preciso incluir a busca de saber e de ter consciência sobre as interfaces, sobre a malha de relações de interdependência entre as diversas funções e as potencialidades de colaboração interna, indispensável para as melhorias necessárias ao aperfeiçoamento do atendimento às necessidades do público. As melhorias são as inovações necessárias. Essas inovações somente surgem de uma cultura interna de sinergia.

Heitor Chagas é autor de O jogo da malha - Recursos Humanos e conectividade (Editora Qualitymark), consultor da Petrobras e membro da Academia Brasileira de Ciência da Administração


http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=13015

Indícios de Melhora - Setor Público

Indícios de melhora Práticas existentes nas administrações direta e indireta e a nova geração de funcionários indicam que as avanços no setor público são inexoráveis Ainda há muito o que fazer quando o assunto é gestão de pessoas no setor público. Alguns desafios perduram, como a descontinuidade das políticas dos compromissos e de algumas ações em função da troca de dirigentes em mudanças políticas, como lembra o diretor da Diretoria Internacional (DINT) da FGV, Bianor Cavalcanti, autor do livro O gerente equalizador: estratégias de gestão no setor público. "Nada na administração pública é muito bem feito, em termos de gestão de pessoas", diz. Mas ele não vê um cenário pavoroso. "A evolução significativa nessa área, contudo, é uma realidade que vai se impondo", acrescenta. Em entrevista à MELHOR, o professor destaca algumas iniciativas positivas a partir da constatação de que a liderança histórica da administração federal, em matéria de inovações nos métodos de gestão de pessoas, cedeu lugar a alguns estados, como Minas Gerais e Espírito Santo, que têm se revelado muito empreendedores nesse sentido. Além disso, ele faz questão de frisar que alguns setores do governo são bem mais profissionalizados do que outros, o que tem implicações para a gestão de carreiras e funções a ela associadas, como treinamento e o desenvolvimento. "A área fazendária, por exemplo, tem um lastro profissional consolidado há muito tempo", conta, observando ainda que nas boas empresas governamentais, públicas ou mistas, assim como nas fundações, a gestão de pessoas tende a se aproximar das melhores práticas das empresas privadas. "Exemplos clássicos são a Embrapa, a Fundação IBGE e a municipal Comlurb, menos badalada, mas muito eficiente." Para fortalecer ainda mais a opinião de que se o trabalho a ser feito em gestão de pessoas é muito e que o futuro tende a ser promissor, Cavalcanti procura ancorar suas esperanças na nova geração de funcionários desse setor, que com novos valores, exigências e expectativas, é a garantia de inovação e criatividade. "Segundo a grande filósofa Hanna Arendt, o bebê que está nascendo, neste exato momento, é nossa garantia de esperança, pois ele vai querer mudar tudo que encontrar. Será, por definição, um agente de mudança, um paladino da inovação." A gestão de pessoas no setor público tende a se aproximar das melhores práticas das empresas privadas? O que já é muito bem feito nesse sentido nas instâncias federal, estaduais e municipais? Certamente, guardadas as diferenças da natureza de cada uma, o setor público tende a buscar, assim como as empresas privadas, a adoção de melhores práticas de gestão de pessoas. É necessário, no entanto, termos em conta que as abordagens e os métodos para atrair, manter e desenvolver pessoas no setor público, principalmente os talentos, não necessariamente se aproximam daqueles utilizados pelas empresas privadas. A administração pública está sujeita, por exemplo, à regra constitucional do concurso público para admissão. O valor "mérito" pode ser assegurado em ambas as esferas, pública e privada, mas por abordagens e práticas distintas. As implicações das diferenças de lógica entre os setores, em relação às nossas noções de eficiência, eficácia e efetividade, geram algumas incompreensões no que diz respeito à administração pública. Nela, tais valores são aferidos com outros princípios, tais como os da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade por maneiras formalmente mais restritivas. Isso, sem esquecermos o necessário e incontornável, embora complicadíssimo, controle político sobre a administração. Nada na administração pública é muito bem feito, em termos de gestão de pessoas. A evolução significativa nessa área, contudo, é uma realidade que vai se impondo - não de forma universal e absoluta. Generalizações aqui podem ser, positiva ou negativamente, muito enganadoras. Há muita diferença entre o que se faz nessas instâncias? Em um primeiro corte no sentido institucional vertical, os níveis federal, estaduais e municipais apresentam desenvolvimentos muito diferenciados. É interessante constatar, no entanto, que a liderança histórica da administração federal, em matéria de inovações nos métodos de gestão de pessoas, cedeu lugar a alguns estados que têm se revelado muito empreendedores nesse sentido. Esse é o caso de Minas Gerais e do Espírito Santo, por exemplo. Em Minas, a administração desenvolveu, nos últimos anos, com bom nível de consistência, um programa de avaliação de desempenho atrelado a um sistema de indicadores de resultados e, é claro, a um sistema de recompensas. Num segundo corte, há as diferenças setoriais. Alguns setores de governo são bem mais profissionalizados do que outros, o que tem implicações para a gestão de carreiras e funções a ela associadas, como o treinamento e o desenvolvimento. A área fazendária, por exemplo, tem um lastro profissional consolidado há muito tempo. A área de segurança tem evoluído também, tanto em nível federal quanto estadual.  Em um terceiro corte, existem significativas diferenças entre as administrações direta e indireta, nos três níveis de governo. É claro que nas boas empresas governamentais, públicas ou mistas, assim como nas fundações, a gestão de pessoas tende a se aproximar das melhores práticas das empresas privadas. Exemplos clássicos são a Embrapa, a Fundação IBGE e a municipal Comlurb, menos badalada, mas muito eficiente. Na instância estadual, cito o Inea, que é o braço operacional de gestão ambiental do Estado do Rio de Janeiro. O instituto resulta de uma recente fusão de três órgãos. Os elementos de mudança estrutural, assim como aqueles relacionados a importantes revisões de processos, tais como o de licenciamento ambiental, estão inseridos no contexto de um planejamento estratégico fortemente apoiado pela definição de indicadores de desempenho e por um programa muito sensível de desenvolvimento gerencial. O investimento no capital humano é o foco irradiador das mudanças firmemente orientadas para resultados. E quais são os maiores desafios que o gestor de pessoas enfrenta na esfera pública? Na administração direta, creio serem as condicionantes sistêmicas que, a despeito das diferenças inerentes às diversas áreas, favorecem o tratamento padronizado. Um ministério, ou uma secretaria estadual ou municipal responsável pela gestão, estabelece centralizadamente parâmetros que podem obstaculizar soluções mais afinadas com a natureza de cada setor. Fazer política difere de fazer educação, que difere de fazer saúde que difere de fazer cultura. O ajuste fino de políticas e práticas de gestão ao caráter setorial é sempre muito difícil. Na esfera privada, os graus de liberdade são infinitamente maiores. Outro ponto digno de nota é a sempre lembrada descontinuidade das políticas, dos compromissos e das ações, associada à mudança de dirigentes ou instabilidades no provimento de recursos. Nem sempre um grande esforço de formulação é seguido pela consequente implantação e operação. É comum que estas, quando ocorrem, possam estar sujeitas a afrouxamentos ou mesmo suspensões. Com isso, os sistemas vão ganhando uma consistência entre o barro e o tijolo, suficiente para o exercício do formalismo estéril, mas imprópria para a construção mais sólida de uma arquitetura de gestão. Esses pontos pautam aquele que penso ser o maior desafio: manter motivados e comprometidos aqueles talentos que, com espírito público e competência, querem dedicar a vida ao enfrentamento dos desafios grandiosos que, em termos geográficos, setoriais e no seu conjunto, o Brasil nos oferece. Eles existem em um número infinitamente maior do que a maioria das pessoas pensa. Voltando a comentar a troca de governantes que, em geral, vem acompanhada de uma mudança de estratégia, valores, cultura e processos. De que forma essa descontinuidade prejudica a gestão de pessoas na área pública? Em setores e organizações menos profissionalizados, essas trocas de dirigentes podem inviabilizar, a cada rodada, o desenvolvimento do que possamos entender como um sistema de gestão de pessoas. Mas as trocas, como já disse, são desejáveis e inevitáveis. A alternância democrática do poder político implica, em alguma medida (no nosso caso, grande), a mudança de dirigentes administrativos, politicamente designados. Nas organizações públicas em que o nível de profissionalismo é maior, as mudanças mais erráticas são de certa maneira impedidas ou minimizadas por força dos grupos profissionais e dos patamares de racionalidade administrativa já alcançados. Essa força, no entanto, pode, é comum acontecer, manifestar um corporativismo reacionário a mudanças necessárias, mas que possam causar algum desconforto aos interesses investidos.   Nas empresas privadas, fala-se muito em uma gestão de pessoas que estimule a inovação e a criatividade. Isso é possível, no entanto, nos órgãos públicos, nos quais ainda há o predomínio de um sistema hierárquico tradicional? Como desenvolver "agentes de mudança" nesse contexto? Existem terras mais férteis, menos férteis ou mesmo pobres. Os produtos e os processos de adubação e os sistemas de plantio diferenciados têm feito milagres na produção mundial de alimentos. De fato, sistemas muito hierarquizados e centralizados geram patologias típicas do comportamento burocrático, dentre elas, a simples aversão à iniciativa própria. Inovação e criatividade, então, nem pensar. Nesses novos tempos, no entanto, os processos de "adubação dos solos áridos" já estão em bom curso. A consolidação da democracia vem tornando o cidadão/eleitor/contribuinte cada vez mais exigente. Já há quem os chame até, no meu entender impropriamente, de clientes. A cobrança crescente sobre os políticos, sujeitos à decisão de compra, digo, de voto do eleitor, desaguará crescentemente na cobrança destes sobre seus administradores, com consequências para a solução dos problemas da população. Isso é adubo para o solo pobre e gera, necessariamente, inovação, nas abordagens e nos métodos. A introdução inexorável de novas tecnologias é adubo também, e do bom. As novas gerações de funcionários, com novos valores, exigências e expectativas é a garantia indubitável de inovação e criatividade.  Segundo a grande filósofa Hanna Arendt, o bebê que está nascendo, neste exato momento, é nossa garantia de esperança, pois ele vai querer mudar tudo que encontrar.  Será, por definição, um agente de mudanças, um paladino da inovação. Em seu livro O gerente equalizador, o senhor aborda exemplos de administradores públicos que possuem um histórico de realizações. Esses "agentes de mudança" são ou foram verdadeiros líderes? Que competências um líder no setor público precisa ter? Possuem um histórico de realizações importantíssimas, a despeito das dificuldades de toda natureza. Para superar os obstáculos, tiveram de exercer com maestria toda a sua capacidade de liderar, de inspirar subordinados, pares e superiores a caminhar no sentido das pequenas, médias e grandes realizações, no curto, no médio e no longo prazos. Suas habilidades congregam os elementos da liderança, tais como visão, carisma e capacidade de convencer, como também habilidades no trato das questões de poder, das manifestações culturais e dos instrumentos de gestão. Meu livro identifica 32 estratégias bem-sucedidas, ditas equalizadoras, de gestão no setor público brasileiro. Para minha surpresa, o livro despertou a atenção de argentinos e canadenses, tendo sido publicado em espanhol e em francês. O capital humano é visto hoje pelas empresas privadas como um grande diferencial competitivo. Isso ocorre também no setor público? Creio que o Brasil está mais consciente e positivamente preocupado com seu posicionamento em termos de capacidade competitiva num mercado globalizado. Nossa capacidade de gerar e atrair capitais, de gerar energia, de satisfazer exigências logísticas, de avançar em termos tecnológicos, comerciais e gerenciais na produção sustentável de bens e produtos, de gerar desenvolvimento e bem-estar social para nosso povo depende, em larga medida, da formulação e execução de nossas políticas públicas. Cada um de nós deve dar uma resposta a essa pergunta. Como vemos o funcionalismo público? O que esperamos dele? O que queremos dele cobrar? O quanto estamos dispostos a dar nosso apoio? Esse elemento humano representa despesa ou investimento para a geração de riqueza e a competitividade nacional? Devemos decapitar ou capitalizar o funcionário público? http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=13014